턴어라운드 | Consumer Discretionary > Footwear | 2026-04-13 dartlab 실측 같은 시리즈: SK하이닉스 · 삼양식품 · 두산에너빌리티 · 알테오젠 · HMM · 셀트리온 · 한화에어로스페이스 · HD현대일렉트릭 · 고려아연 · 에이피알 · 크래프톤 · 달바글로벌 · 경동나비엔 · 대한조선 · 현대글로비스 · 농심 · 한온시스템 · LG이노텍 · 금호석유화학 · HDC현대산업개발 · 현대모비스 · SKT · GS건설 · 현대코퍼레이션 · 한국전력 · 에코프로 · 쿠팡 · 현대자동차 · 기업이야기 시리즈 전체

세계 1위 스포츠웨어. 매출 $51B. 그런데 FY2025 $46B. -10%. CEO가 도매를 잘랐더니 빈 선반을 경쟁사가 주웠다.

제1막: “매출 $51B → $46B” — 세계 1위인데 줄고 있다

Nike를 모르는 사람은 없다

스우시(Swoosh). 전 세계 인구 93%가 인지하는 로고. 매출 $51.4B(FY2024). 세계 스포츠웨어 시장 점유율 27%. Adidas(15%), New Balance(6%), ASICS(4%) 전부 합쳐도 Nike 하나를 못 넘긴다.

그런 회사의 매출이 줄고 있다.

FY2025(2025년 5월 결산). 매출 $46.3B. 전년 대비 -10%. 2009년 금융위기 이후 처음이다. 순이익 $3.2B. -44%. 15년 만에 가장 큰 폭의 역성장이 세계 1위에서 일어났다.

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마진 계단을 따라 내려가면

Gross Margin 44.6%(FY2024). 이것 자체는 나쁘지 않다. 5년 평균 44.5%로 안정적이다. 문제는 그 아래층이다.

Operating Margin. FY2022에 14.3%를 찍고 하강한다. FY2024 12.3%. FY2025 추정 8% 수준. 구조조정 비용 $2.4B가 들어가면서 마진이 급락했다.

매출총이익률(GP 마진, 물건 팔고 원가 빼면 남는 비율) 44%는 무엇을 의미하는가

매출 $1당 원가 $0.56. 신발 한 켤레 $150에 원가 $84. 나머지 $66이 마케팅·R&D·물류·인건비·이익으로 배분된다. 이 44%라는 숫자는 스포츠웨어 산업에서 상위권이다. Adidas 50%, Lululemon 57%에는 못 미치지만, Under Armour 44%, Skechers 52%와 비교하면 규모 대비 견조하다.

핵심은 이 마진이 안정적인데도 매출이 -10% 빠졌다는 것이다. 가격 문제가 아니라 물량 문제다. 소비자가 덜 사고 있다.

FY2020과 FY2025 — 똑같이 아팠지만 원인이 다르다

FY2020 매출 $37.4B(-4.4%). 코로나로 매장이 닫힌 결과다. 외부 충격. FY2025 매출 $46.3B(-10%). 매장은 열려 있다. 외부 충격이 아니다. 내부 전략의 결과다.

1막 → 2막: 세계 1위가 -10% 역성장. 외부 충격 없이. 어떤 전략적 결정이 이 결과를 만들었나?

제2막: “직접판매 올인의 대가” — CEO가 버린 선반

2020년, 도매를 끊기로 한 CEO

John Donahoe. eBay CEO 출신. 2020년 1월 Nike CEO 취임. 그의 전략은 명확했다. “중간상을 없애고 소비자에게 직접 판다.” 직접판매(DTC, 자사 온라인몰+직영매장). Nike.com + Nike 직영 매장을 중심축으로 만든다.

실행은 과격했다. Foot Locker 물량 -40%. Zappos 공급 중단. Dillard’s, DSW, 지역 러닝숍 수천 개 정리. 전통 도매 파트너의 50% 이상을 잘랐다(Wall Street Journal, 2024.09).

DTC 비율 32%에서 44%로 — 수치는 성공처럼 보였다

DTC 매출이 $12.4B → $21.5B로 73% 성장. 비율이 32% → 42%로 10%p 올랐다. 숫자만 보면 전략이 먹히는 것 같다.

그런데 전체 파이는 정체한다

FY2022부터 FY2024까지 3년간 매출은 $46.7B → $51.2B → $51.4B. 연평균 +3.3%. 코로나 회복 효과를 빼면 실질 성장은 거의 0%다. DTC를 키웠지만 Wholesale이 그만큼 줄었다. 성장이 아니라 채널 이동이었다.

그리고 FY2025. DTC마저 -13%로 역성장. Wholesale도 -7%. 양쪽 다 줄었다.

c.show("IS")  # revenue breakdown by channel

빈 선반의 물리학

Donahoe가 Foot Locker 물량을 -40% 줄였을 때, Foot Locker는 빈 선반을 방치하지 않았다. 그 자리를 New Balance, On Running, Hoka, ASICS가 채웠다.

러닝 전문점도 마찬가지다. Nike가 공급을 끊으면 매장 주인은 다른 브랜드를 들여놓는다. 소비자는 매장에서 “오늘 뭐 신어볼까”를 결정한다. Nike가 없으면 On을 신어본다. 한 번 신어보면 돌아오기 어렵다.

유통에는 진공이 없다. 누군가 빠지면 즉시 채워진다. 되돌리려면 원래 자리를 돌려받아야 하는데, 그 자리에 이미 다른 브랜드가 앉아있다.

DTC가 왜 실패했나 — 디지털은 발견이 약하다

Nike.com에서 신발을 사려면 무엇을 살지 이미 알아야 한다. 검색하고, 클릭하고, 장바구니에 넣는다. Discovery(발견)가 없다.

매장에서는 다르다. 지나가다 “저거 뭐지?” 하고 신어본다. 점원이 추천한다. 옆 선반에 신제품이 보인다. 충동구매가 일어난다. 운동화는 사치품이 아니지만 감성 소비재다. 발로 느껴야 결정한다.

Donahoe는 테크 기업 CEO답게 “디지털 퍼스트”를 밀었다. 그러나 운동화는 아이폰이 아니다. 소비자가 물리적 공간에서 브랜드를 경험해야 하는 카테고리에서 물리적 접점을 줄인 것이 근본적 실수였다.

Nike.com SNKRS — 한정판 앱이 일상 소비를 대체할 수 없다

Nike SNKRS 앱. Air Jordan 한정판 래플. MZ세대 사이에서 화제. 매출 비중? 전체의 5% 미만. 한정판 래플로 브랜드 열기를 만들 수 있지만, 러닝화 $130짜리 일상 구매를 드라이브할 수는 없다.

2막 → 3막: DTC 전략이 실패했다는 건 2024년 가을에야 명확해졌다. 그리고 32년 Nike맨이 돌아왔다.

제3막: “32년 Nike맨의 귀환” — Elliott Hill

인턴에서 CEO까지 — 32년의 궤적

Elliott Hill. 1988년 Nike 인턴으로 입사. 32년간 근무. 아시아태평양 총괄, 북미 총괄, 글로벌 커머셜 총괄을 거쳤다. Nike의 유통 네트워크를 30년간 손수 만든 사람이다.

2020년 은퇴. 이유는 공식적으로 “개인 사유”. 비공식적으로는 Donahoe의 DTC 전략과의 노선 차이로 알려져 있다(Bloomberg, 2024.09.19).

2024년 10월 14일. CEO 복귀. Donahoe 퇴임 다음 날이다.

첫 발언: “시간이 걸린다”

Hill의 첫 실적 발표(2024년 12월, FY2025 Q2). 그의 메시지는 신중했다.

“We are taking immediate actions. But I want to be clear — this turnaround will take time. We didn’t get here overnight, and we won’t fix it overnight.”

FY2025 성적표 — 복귀 첫 해

FY2025는 Hill이 만든 숫자가 아니다. Donahoe의 전략이 관성으로 만들어낸 숫자다. 더해서 Hill 자신이 구조조정 비용 $2.4B를 일부러 FY2025에 집중시켰다. “빅 배스(Big Bath)” — 나쁜 숫자를 한 해에 몰아서 꺼내고, 다음 해부터 깨끗하게 시작하는 전략이다.

Hill이 즉시 실행한 것

1. 도매 파트너 복원 선언: Foot Locker, Dick’s, JD Sports와의 관계 재건. FY2026 Q2에 Wholesale +8% 반등으로 초기 효과 확인
2. 인력 구조조정: 본사 2% 감축(~1,600명). 대부분 Donahoe가 만든 DTC 디지털 조직
3. 혁신 제품 파이프라인 가속: Air Max Dn, Pegasus Premium. “라이프스타일이 아니라 퍼포먼스로 돌아간다”
4. 중국 전략 재설정: 별도 라인 검토. 현지 팀 권한 강화

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“턴어라운드의 중간이다”

Hill은 2025년 3월 실적 발표에서도 같은 톤을 유지했다. “우리는 턴어라운드의 중간에 있다. 아직 끝이 아니다. 도매 회복에 시간이 걸리고, 제품 혁신이 시장에 반영되려면 18~24개월이 필요하다.”

3막 → 4막: Hill이 돌아왔다. 그런데 미국보다 더 어려운 시장이 있다. 중국에서 6분기 연속 역성장 중이다.

제4막: “중국 -17%” — 6분기 연속 하락

세계 2위 소비시장에서 지고 있다

Nike의 지역별 매출 구성(FY2024):

Greater China(중화권). FY2024 $7.5B, YoY -4%. FY2025에는 더 악화된다. 분기별 -15% ~ -17%. 6분기 연속 역성장(Nike FY2025 Q3 Earnings, 2025.03).

왜 중국에서 지는가 — 로컬 브랜드의 부상

중국 소비자의 구매 행태가 바뀌었다. 2018년까지는 Nike가 “프리미엄 = 외국 브랜드”의 대명사였다. 2020년 이후 국조(國潮) 열풍. “중국 브랜드가 더 세련되고 가성비도 좋다”는 인식 전환이 일어났다.

디지털 -36% — Tmall/JD 의존의 한계

Nike 중국 매출의 디지털 비중이 40% 이상이었다. 대부분 Tmall(알리바바)과 JD.com 입점. FY2025 중국 디지털 매출 -36%. 플랫폼 내에서 Anta, Li Ning이 검색 상위를 장악하면서 Nike의 디지털 트래픽이 빠지고 있다.

물리 매장도 어렵다. Nike 직영점 운영비가 Anta의 2배 이상. 3~4선 도시까지 침투하기엔 비용 구조가 맞지 않는다.

“미국은 돌아올 수 있지만 중국은 구조적”

미국에서는 Foot Locker 선반을 되돌려받으면 매출이 회복된다. 유통 관계를 재건하면 된다. 하지만 중국은 소비자 인식 자체가 바뀌었다. “Nike가 좋은 건 알지만, Anta도 충분히 좋고 반값이다”라는 가치 판단. 이건 유통 채널 문제가 아니라 브랜드 포지셔닝 문제다.

4막 → 5막: 매출이 줄면 현금이 줄어야 정상이다. 그런데 Nike는 이 와중에 자사주를 $11.8B나 샀다.

제5막: “자사주 $11.8B인데 주가 -55%” — 바이백의 역설

$18B 프로그램 — 2022년 주총 승인

2022년 6월. Nike 주주총회. $18B 규모 자사주 매입 프로그램 승인. 당시 주가 약 $120. 시가총액 $190B. “주가가 저평가됐을 때 주주 환원을 하겠다”는 이사회의 의지 표명이었다.

3년간 $11.8B 집행 — 그 사이 주가 $170 → $44

$18B 프로그램(2022 승인) 중 $11.8B 집행 완료. 잔여 약 $6.2B. 주가는 프로그램 승인 시점($170대)에서 $44까지 하락.

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주가 추이: 2021년 11월 $177(사상 최고) → 2024년 12월 $71 → 2025년 4월 $59 → 장중 저점 $44. 고점 대비 -75%. Nike가 자사주를 가장 많이 산 구간($125~$130)에서 시작해, 주가는 절반 이하로 빠졌다.

비쌀 때 사서 싼 건 “파괴”다

주주 환원의 교과서적 실패 사례다. 이론적으로 바이백은 “주가가 내재가치보다 싸을 때” 해야 한다. 하지만 대부분의 기업이 실적이 좋고 현금이 넘칠 때(= 주가가 비쌀 때) 바이백을 집행한다.

Nike도 마찬가지였다. FY2022~23 순이익 합산 $11.1B. 같은 기간 바이백 $9.5B. 번 돈의 85%를 자사주 매입에 쏟았다. 그리고 주가는 반토막.

FY2023에는 순이익의 148%를 주주 환원에 사용했다. 버는 것보다 더 많이 돌려줬다.

Stockholders’ Equity의 함몰

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자기자본이 정체하고 있다. $14~15B 사이에서 움직인다. FY2022에 $15.3B이었는데 $4B씩 바이백을 해대면서 자기자본이 쌓이지 못한다. 수익이 바이백으로 빠져나가고, 자본이 축적되지 않는 구조.

이것은 성장기에는 괜찮다. “더 많이 벌 거니까 자본이 필요 없다.” 하지만 역성장기에는 위험하다. FY2025 순이익 $3.2B. 구조조정 비용 포함. 배당 $2.2B. 잉여현금흐름(FCF, 영업현금에서 투자비 뺀 진짜 남는 돈)이 배당을 겨우 커버하는 수준이면서 바이백까지 계속할 수 있을까?

Buffett의 기준: “$1 유보 → $1+ 시가총액 증가”

워렌 버핏은 “유보이익 $1이 시가총액 $1 이상 증가로 이어져야 경영진의 자본배분이 합리적”이라고 말한다. Nike 3년간: 유보이익 축적 $0(전부 환원). 시가총액 변화: $250B → $90B(-$160B). 주주에게 $20B를 돌려주는 동안 시가총액이 $160B 증발했다.

5막 → 6막: 자사주를 사면서 현금이 줄었다. 배당은 25년 연속 인상 중이다. 현금이 모자라지 않을까?

제6막: “배당 25년, 현금이 모자란다” — Aristocrat 위기

배당 25년 연속 인상 — Dividend Aristocrat 바로 직전

Nike는 2000년부터 매년 배당을 인상해왔다. 25년 연속. S&P 500 Dividend Aristocrats(배당 귀족) 지수 편입 기준이 “25년 연속 배당 인상”이다. Nike는 바로 문턱에 와 있다.

배당 인상률 8~12%로 꾸준하다. 배당 총액도 $1.5B → $2.2B로 매년 증가.

FY2025 문제 — OCF와 배당의 교차

FY2025 영업활동현금흐름(OCF, 실제 장사해서 들어온 현금) 추정 $4~5B. FY2024 $7.4B에서 -35~45%. 매출 -10%에 구조조정 비용이 겹쳤다.

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FY2024까지는 FCF가 배당을 넉넉히 커버한다. 하지만 FY2025에 OCF가 $4~5B이고 CAPEX $1B이면 FCF $3~4B. 배당 $2.3B(예상). 커버리지가 1.3~1.7x로 급격히 줄어든다.

더 무서운 시나리오: 배당 + 바이백

FY2024 기준 총 환원 $6.45B(배당 $2.2B + 바이백 $4.25B). FY2025 FCF가 $3.5B이라면 배당만 주고 나면 $1.2B. 바이백을 계속할 여력이 없다. 실제로 Nike는 FY2025에 바이백을 대폭 축소한 것으로 추정된다.

현금 잔고 추이

FY2022에는 순현금이었다. FY2024에는 순부채 $1.5B. 2년 만에 순부채로 전환. 절대 위험한 수준은 아니다. LT Debt $8.9B에 EBITDA $7~8B이면 Debt/EBITDA 약 1.1x. 안전하다. 하지만 방향이 문제다. 현금은 줄고 부채는 유지되고 이익은 반토막.

배당을 끊으면 어떻게 되나

배당을 끊으면 Dividend Aristocrat 자격을 잃는다. 인컴 펀드들이 기계적으로 매도한다. 주가 추가 하락. 그래서 Nike는 배당을 유지할 것이다. 문제는 인상을 계속할 수 있느냐다.

Hill은 아마도 FY2026에 배당 인상폭을 최소화(1~2%)할 것이다. 끊지는 않되, 현금 부담을 줄이면서 턴어라운드에 집중하는 선택.

6막 → 7막: Nike가 줄이는 동안, 누군가는 그 자리를 채우며 폭발적으로 성장하고 있다.

제7막: “빈 선반의 승자들” — On/Hoka/New Balance

경쟁 지형이 바뀌었다

Nike가 Foot Locker에서 빠질 때, 빈 선반에 누가 들어왔는지 보면 된다.

*Hoka 시총은 Deckers 전체에서 UGG 분리 추정

On Running — 스위스 엔지니어링의 습격

2010년 설립. 로저 페더러 투자 합류(2019). CloudTec 쿠셔닝. IPO 2021(NYSE: ONON). 매출 $2.5B(2024), 5년 CAGR +52%.

On이 Nike와 다른 점:

• 도매 중심: 전문 러닝숍 + 멀티브랜드 채널이 매출의 62%
• 프리미엄 가격: 러닝화 평균 $150+. Nike 대비 20~30% 비쌈
• 기술 우선: “CloudTec”이라는 고유 쿠셔닝. 특허 보호.

On Running 시가총액 $16B. Nike의 1/6. 하지만 성장률이 10배. PSR(Price/Sales) 6.4x vs Nike 2.0x. 시장은 On에 프리미엄 성장주 밸류를 부여한다.

Hoka — 모든 세대가 신는 두꺼운 신발

2009년 설립. 원래 트레일 러닝 전용. 두꺼운 쿠셔닝(“맥시멀리스트”)이 특징. 2017년 Deckers Outdoor(UGG 모회사)가 인수. 이후 폭발: $353M(FY2021) → $2.2B(FY2024). 3년 CAGR +72%.

Hoka의 핵심 발견: 50대 이상이 쿠셔닝을 좋아한다. 무릎이 아픈 사람들이 Hoka를 신기 시작했고, 그 다음 의료진(간호사)이 신었고, 그 다음 패션이 따라왔다. 세대를 관통하는 기능적 니즈를 찾은 것이다.

New Balance — 5년 연속 두 자릿수 성장

NB는 비상장이라 정확한 재무가 없다. 2024년 매출 약 $9.2B(Forbes, 2025.01). 2019년 $3.3B에서 5년 만에 2.8배. 연평균 +23%.

NB의 전략: “자기 길을 간다.” 대규모 스타 마케팅 대신 서브컬처(990v6 아빠 신발 밈, JJJJound 콜라보). Nike가 DTC로 빈 선반을 만들었을 때 NB는 풋로커/풋아크션에 적극 물량을 밀었다.

Nike가 올 수 없는 자리가 만들어졌다

3년간 경쟁사가 이 채널들에서 브랜드 인지도를 쌓고, 소비자 신뢰를 구축하고, 매대 위치를 확보했다. Nike가 “다시 넣어주세요”라고 해도 매장주 입장에서 잘 팔리는 On/Hoka를 빼고 Nike를 넣을 이유가 없다.

# On Running vs Nike: PSR 비교
# ONON: 시총 $16B / 매출 $2.5B = PSR 6.4x
# NKE: 시총 $90B / 매출 $46.3B = PSR 1.9x

규모의 역전은 일어나지 않는다 — 하지만 성장의 역전은 이미 일어났다

Nike $46B. On+Hoka+NB 합쳐서 $14B. Nike가 무너지진 않는다. 하지만 성장 시장의 점유율을 뺏기고 있다. 러닝화 시장에서 On과 Hoka의 성장률이 30%+ 동안 Nike는 -10%. 파이 자체가 아닌, 파이의 성장분을 경쟁사가 가져가고 있다.

7막 → 8막: 빈 선반은 채워졌다. 그럼 Nike는 돌아올 수 있는가? 턴어라운드의 조건을 따져본다.

제8막: “턴어라운드의 조건” — 최종 판단

FY2026 Q2 — 첫 번째 회복 신호

2025년 12월 분기(FY2026 Q2) 실적:

전체 매출은 아직 역성장이지만, 도매가 +8% 반등했다. Hill이 복귀 후 도매 복원을 최우선으로 실행한 결과가 2분기 만에 나타났다. 직접 판매는 여전히 -8%이지만, 이건 의도적 축소(SNKRS 할인 중단, 재고 정리)의 결과이기도 하다.

Hill이 해야 할 것 — 4가지 과제

도매 재건 — 80%는 관계, 20%는 제품

도매 파트너를 되돌리는 건 기술적으로 어렵지 않다. Nike가 “물량 드릴게요”라고 하면 대부분 받는다. 왜? Nike는 여전히 세계에서 가장 많이 팔리는 스포츠 브랜드이기 때문이다. Foot Locker 입장에서 Nike 매출은 전체의 60~65%. 무시할 수 없다.

하지만 “예전만큼” 선반을 주지는 않을 것이다. On과 Hoka가 잘 팔리기 때문이다. Nike는 선반의 75%가 아니라 55~60%를 받게 될 것이다. 그래도 지금(물량 축소 상태)보다는 낫다.

혁신 제품 — “Air Jordan만으로는 2030년을 못 산다”

Nike 매출의 21%가 Jordan 브랜드다. Air Force 1, Dunk, Air Max — 라이프스타일 복고 모델이 매출의 40%+ 추정. 문제는 이 모델들이 “새롭지 않다”는 것이다. Air Force 1은 1982년 출시. 42년 된 모델.

Hill의 답: 퍼포먼스 혁신으로 복귀.

• Air Max Dn: 신규 에어 쿠셔닝 아키텍처
• Pegasus Premium: $180 러닝화. On Cloudmonster 대항마
• Vomero 18: 쿠셔닝 강화. Hoka 대항마

제품이 시장에 반영되려면 18~24개월. 디자인 → 생산 → 유통 → 소비자 입소문까지의 사이클이다.

Nike의 강점은 “브랜드 자체”

Nike의 브랜드 파워는 훼손되지 않았다. 소비자가 Nike를 “싫어하게” 된 게 아니다. 선반에서 안 보여서 안 산 것이다. 선반에 다시 올라가면 판매는 회복된다.

다만 2020년 이전 수준으로 돌아가진 않을 것이다. On/Hoka/NB가 확보한 선반은 영구적으로 남는다.

현대자동차와의 대비 — “세계 최대인데 왜 싸냐”

현대자동차(#28)와 프레임이 닮았다. 세계 톱 3인데 밸류에이션이 싸다. 관세/구조 변화라는 외부 요인. 턴어라운드 CEO.

차이점: Nike는 “자초한 위기”다. 외부 충격이 아니라 전략 실수. 그래서 전략을 바꾸면 빨리 돌아올 수 있다. 하지만 동시에 경쟁사가 그 틈에 구조적으로 성장한 만큼, 예전 크기로 완전히 복원되진 않는다.

최종 판단

# Nike 밸류에이션 스냅샷 (2026.04)
# 주가: $59 | 시총: $90B | Forward PER: 28x
# EV/EBITDA: 16x | PSR: 1.9x | 배당수익률: 2.5%
c.select("BS", ["total_assets", "stockholders_equity", "long_term_debt"])

Nike는 제품 실패가 아니라 유통 전략 실패다.

제품은 여전히 괜찮다. GP Margin 44%가 그 증거다. 소비자가 Nike 제품에 지불하는 프리미엄은 유지된다. 문제는 그 제품을 소비자 앞에 갖다 놓는 경로(유통)를 스스로 망가뜨린 것이다.

유통은 되돌릴 수 있다. Hill이 이미 시작했고, Wholesale +8%라는 첫 신호가 나왔다. 하지만 경쟁사가 차지한 소비자 습관은 되돌리기 어렵다. 한 번 On을 신어본 러너, Hoka의 쿠셔닝에 익숙해진 50대, NB 990을 아이덴티티로 삼은 MZ세대 — 이들 중 일부는 영영 돌아오지 않는다.

Nike의 턴어라운드는 “세계 1위 탈환”이 아니라 “적정 성장률 회복”이 목표가 되어야 한다. $51B을 다시 찍는 게 아니라, $46B에서 YoY +3~5%로 돌아가는 것. 그리고 OP Margin을 12%+ 로 복원하는 것. 그 정도면 FCF $6B, 주가수익비율(PER) 20x 기준 시총 $120B. 현재 $90B에서 33% 업사이드.

브랜드가 살아있는 한 턴어라운드는 가능하다. 단, 빈 선반은 이미 채워졌다.

검증표

참고 출처

1. Nike FY2024/2025 Annual Report & Quarterly Earnings (investors.nike.com)
2. Wall Street Journal — “Nike’s Wholesale Strategy Comeback” (2024.09)
3. Bloomberg — “Nike Brings Back Veteran Elliott Hill as CEO” (2024.09.19)
4. Forbes — “New Balance Hits $9 Billion in Revenue” (2025.01)
5. Nike FY2025 Q3 Earnings Release (2025.03)
6. Nike FY2026 Q2 Earnings Release (2025.12)

공시 / Filings

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c = dartlab.Company("NKE")
c.filings()

재무제표 — 최근 5개년

아래는 최근 5개년 요약입니다. 전체 기간·분기별 데이터는 dartlab에서 직접 확인할 수 있습니다:

import dartlab
c = dartlab.Company("NKE")
c.show("IS")              # 손익계산서 (분기)
c.show("IS", freq="Y")    # 손익계산서 (연간)
c.show("BS")              # 재무상태표
c.show("CF")              # 현금흐름표
c.show("SCE")             # 자본변동표
c.show("ratios")          # 재무비율

손익계산서 (IS) — 단위 $M

재무상태표 (BS) — 단위 $M

현금흐름표 (CF) — 단위 $M

최종 갱신: 2026-04-13 | dartlab 실측 (DART 공시 기준)